Diagnostic de la formation et du degré de co-pilotage

Analyse systémique du contexte entourant la décision de flexibilisation
La notion de co-pilotage Objectifs, description et mode d'emploi Objectifs, description et mode d'emploi
3 logiques de formation Téléchargement de l'outil Téléchargement de l'outil

La notion de co-pilotage

DIFFERENTS DEGRES DE CO-PILOTAGE

Dans le projet Flexifor, nous proposons une définition systémique et cybernétique d'un système flexible de formation : Un système flexible de formation est un système impliquant tous les acteurs dans le co-pilotage d'actions de développement au sein d'une dynamique de régulation permanente. y tous les acteurs sont impliqués dans le processus et responsables de leur part de co-pilotage ; y un schéma de régulation propose des points de contrôle réguliers à chacune des étapes du processus. La première caractéristique est la notion de co-pilotage.

Pourquoi insistons-nous sur cette notion de co-pilotage ?

Dieudonné LECLERCQ (1998) dans sa " pyramide des compétences " montre à quel point la motivation est à la base de tout autre apprentissage. La motivation repose sur des compétences appelées compétences DYNAMIQUES que l'on peut développer : apprentissages sur soi-même, auto-analyse de ses besoins, de ses envies, de ses capacités. Le degré de pénétration dans d'autres compétences (appelées stratégiques, démultiplicatrices et spécifiques) sera fonction de ce premier niveau de motivation (D. Leclercq utilise l'analogie avec la mèche de la foreuse sans laquelle le mur ne sera jamais percé) . Ce sont aussi ces compétences dynamiques qui sont les plus sensibles (cette mèche de foreuse risque à tout moment de brûler, de s'effriter, il faut en prendre grand soin). Il préconise dès lors, de rendre l'apprenant acteur de sa propre formation. N'est-ce pas là le meilleur moyen de s'assurer d'une part la motivation du public-cible mais aussi l'adéquation à son contexte et à ses besoins ?

" Au-delà du train-train de la formation " " Cette métaphore est plus qu'une boutade. Elle permet de stigmatiser certains inconvénients et insuffisances de la formation " par train ", c'est-à-dire l'embarquement d'un grand nombre de personnes dans une formation, avec un moment précis, un départ pour tous, un itinéraire commun à tous,… Et si vous avez raté le train ? Le prochain ne viendra pas à temps pour répondre à vos besoins ! Et si vous voulez pénétrer tel territoire ? Aucun train n'y va… D'autre part, le passager du train n'a à se préoccuper ni des signaux, ni de l'itinéraire, ni des horaires,… par contre, le pilote ou le co-pilote prennent à leur charge un grand nombre de fonctions. Le voyage devient une exploration, la découverte d'un chemin, le carnet de bord devient indispensable. Chacun doit devenir compétent dans une seconde profession, celle d'apprenant, mais aussi dans une troisième professionnalisé de fait : l'auto-gestion (nous dirons le co-pilotage) de son développement. "

D. LECLERCQ, 1997

Le co-pilotage d'une action de formation réside dans le partage de la responsabilité pour atteindre des objectifs individuels ou collectifs de développement.
Le co-pilotage peut être

ou

La distinction que B. BUCKLER fait entre le " taught model " ou 'apprendre = faire quelque chose à l'apprenant' et le " discovery model " où 'apprendre = les apprenants se font quelque chose à eux-mêmes' illustre cette notion de partage des responsabilités, avec également comme avantage dans le " discovery model " un accroissement logique de la motivation et de l'engagement des personnes. Compte tenu de ces éléments, la recherche Flexifor s'est donnée pour ambition de mettre l'accent sur la flexibilité liée à la responsabilisation des apprenants dans leur propre développement de compétences. Cette responsabilisation à différents moments, à différents niveaux, pouvant elle-même être à l'origine d'un besoin d'une flexibilisation des moyens à mettre en œuvre. Si les apprenants participent à l'analyse de leurs besoins et au choix des solutions, il sera nécessaire de mettre en place une méthodologie de recueil de l'information, un assouplissement des dispositifs afin de répondre le plus possible aux besoins déterminés (formation à distance ou mise en place de centres de ressources, par exemple).
On voit rapidement à l'aide de cette représentation que le degré de co-pilotage peut varier, passant d'une extrême (pilotage par l'institution ou l'organisation seule) à l'autre (complète autonomie de la personne). Ce que nous entendons par co-pilotage dans notre définition de la formation est un état intermédiaire entre ces deux extrêmes, où l'un et l'autre des acteurs en présence se concertent et dialoguent. Ce sont les " bulles " qui proposent au minimum une information et une prise d'avis et mieux encore les propositions ou demandes négociées qui permettent de prendre en compte et les besoins de l'organisation et les besoins de l'individu. Les réalités qui dans le schéma ci-dessus se trouvent sous la ligne du co-pilotage n'entrent pas dans notre définition d'une action co-pilotée de développement.

Différents degrés de co-pilotage 

et la logique de formation dominante
L’organisation, le choix, la conduite des formations sont entièrement pilotés par l’organisation (responsables hiérarchiques, de formation ou formateur) et tient peu compte des avis des futurs formés à qui les projets de formation sont " imposés ". Cette situation se retrouve généralement dans des logiques dominantes de plan où un plan de formation, souvent annuel, est appliqué sans remise en question. Ou bien la formation se fait à l’initiative unique de la hiérarchie et vise à développer certaines personnes / équipes pour mieux répondre
Un degré minimal d’information sur les formations qui leur sont destinées est apporté aux futurs formés, ce qui n’entre pas dans une définition d’un réel co-pilotage. Cela peut se limiter à une information écrite accompagnant la convocation à la formation. aux besoins de l’entreprise en évolution. Dans ce cas, on tend vers une logique proactive, dans laquelle cependant manque l’implication de la personne elle-même, ce qui peut diminuer la motivation à se former.
Le public cible est informé d’un projet de formation et a l’occasion de donner son avis sur différents éléments, comme le type d’action envisagé, les contenus spécifiques, les méthodes proposées,… Ce degré de co-pilotage se trouve le plus souvent en adéquation avec une logique de formation proactive où les besoins / souhaits de développement individuels sont pris en compte et modulés en fonction des besoins de l’organisation.
Une proposition de formation est négociée avec le public cible, permettant à cette occasion d’ajuster les méthodes, techniques, contenus,… aux besoins réels sur le terrain tels qu’ils sont vécus par les personnes concernées. Ce degré de co-pilotage est également présent lorsque les personnes font des demandes de formation qui sont ensuite analysées et ajustées en fonction des objectifs de l’entreprise, du département, de l’équipe. Une telle combinaison maximise la motivation des personnes pendant la formation (acquisition de compétences) ainsi qu’après (transfert sur le terrain des compétences acquises.)
Le pilotage revient essentiellement à la personne formée qui fait une demande de formation spécifique et au besoin la mène à bien de façon entièrement autonome. On risque de se trouver ici dans une logique réactive où les demandes individuelles risquent de ne pas être cohérentes avec les objectifs et visions de l’organisation.
Pas de pilotage, c’est-à-dire que des actions de formation se déroulent de manière automatique. Aucune évaluation n’est faite des acquis ou du suivi des actions de formation et donc celles-ci ne sont pas revues. Souvent indicateur d’une logique de plan, reconduit annuellement, sans régulation.
Notre analyse de terrain nous a montré que toutes les organisations ne sont pas prêtes à assumer un changement de rôle dans le pilotage de la formation même si, à long terme, cela s'avère incontestablement plus efficace. Donner une responsabilité à chaque membre de l'entreprise ne correspond pas du tout à un fonctionnement très hiérarchisé de type pyramidal dans lequel tous les pouvoirs de décision, y compris ceux concernant le développement des compétences des travailleurs, sont dans les seules mains des responsables. Il est donc nécessaire de déterminer différentes étapes de mise en place de la flexibilisation en fonction de l'état initial de l'organisation de la formation et de la culture d'entreprise.

3 logiques de formation

3 LOGIQUES DE FORMATION DIFFERENTES QUI NÉCESSITENT UNE APPROCHE DE LA FLEXIBILISATION DIFFÉRENTE

Nous avons tenté de regrouper sous trois modes les différentes logiques de formation observées dans les entreprises : une logique réactive, une logique de plan et une logique proactive. L'outil de diagnostic de la logique de formation que nous avons développé dans le cadre du projet Flexifor vise à récolter les indicateurs qui permettent d'identifier le type de logique dominante dans l'organisation.

Une logique proactive

Une logique réactive

Une logique de plan

Une logique réactive

Elle se caractérise par des actions de formation ponctuelles (" one-shot ") en réaction à des demandes (individuelles ou collectives). Généralement, ces formations sont des offres standard (de formateurs externes ou du service formation interne qui puise(nt) dans un catalogue annuellement remis à jour). Le symbole illustre, avec la flèche vers la gauche, l'origine de la réponse formation dans une demande.

Cette logique se rapproche de ce que D. ROBINSON appelle " Activity Training " (versus " Impact Training ") dont l'objectif consiste plus à faire le bilan en fin d'année du nombre de personnes formées, sans réelle analyse des besoins. Le lien avec les besoins de développement de l'organisation n'est pas formellement établi.

De telles réponses ponctuelles à des demandes peuvent, bien entendu, être parfois efficaces et porter leurs fruits. Elle peuvent également être plus ou moins co-pilotées. Le problème réside essentiellement dans le manque de suivi et de régulation des actions, le manque de vision à moyen ou long terme du développement et de l'organisation et des individus. D'autre part, on observe assez souvent peu d'adéquation entre les objectifs de la formation (souvent de type " prêt à porter ") et les besoins réels des personnes à leur poste de travail. Flexibiliser la formation dans cette logique consiste à passer d'un " prêt à porter " à du " sur mesure ", en d'autres termes, proposer une démarche qui prend son départ plus en amont par une analyse des besoins (et pas uniquement de la demande) pour apporter une réponse plus spécifique aux besoins effectivement à l'origine des demandes. Cela demande une plus grande implication des acteurs concernés dans le pilotage des actions. Le support de l'organisation sera primordial dans la réussite de ce type de changement. L'organisation devra être capable de faire preuve de flexibilité étant donné que les actions à mener ne sont plus définies a priori mais dépendront des résultats de l'analyse des besoins. Encourager les collaborateurs à prendre en charge une part de pilotage nécessite qu'on les soutiennent et qu'on leur fournissent les moyens d'y arriver.

Une logique de plan

Elle se caractérise par l'existence d'un plan de formation périodique, souvent annuel, qui définit les actions de formation à mener pour des individus ou équipes, des départements, des catégories de personnel,…

Le symbole indique que les actions de formation sont prévues et suivent un plan souvent peu remis en question.

Cette approche a le mérite d'encourager une réflexion régulière sur les formations et reflète la volonté de l'organisation d'investir temps et argent dans le développement des personnes. Cependant, on observe souvent un manque de remise en question (de régulation) du plan de formation qui a parfois tendance à se figer pour se répéter d'année en année sur des publics cibles qui " n'ont pas encore eu cette formation " et dont la participation devient automatique. Le manque d'ajustements et de flexibilité est le point faible de cette approche. Etre impliqué individuellement comme co-pilote aux commandes de sa formation et de son développement est souvent problématique dans une telle logique. Pour flexibiliser la formation il sera donc nécessaire d'introduire un processus récurrent de régulation. L'organisation devra être ouverte et prendre en compte les évaluations que les différents acteurs font des actions de formation pour accepter de modifier certaines de ses pratiques. Des formes diverses de flexibilisation pourront être introduites dans cette logique de plan pour satisfaire au mieux les contraintes de l'organisation des tâches : flexibilisation des méthodes de formations, des moyens matériels, de l'accès (temps ou espace) à la formation, …

Une logique proactive

Elle se caractérise par une réflexion à plusieurs niveaux : une pratique d'évaluation des compétences et l'analyse des besoins avec une définition à moyen et long terme de la stratégie et des objectifs de développement aussi bien des individus, des équipes que de l'organisation.

Le symbole avec les flèches pointant dans toutes les directions indique que la formation se veut une réponse à l'ensemble des problématiques.

Cette logique correspond à ce que D. ROBINSON appelle " Impact training " : une approche orientée sur les résultats, conduite par les besoins de l'organisation, qui l'aide à atteindre ses objectifs et qui apporte aux personnes les savoirs et savoir-faire dont ils ont besoin pour améliorer leurs performances.

S. BARZUCHETTI et J.F. CLAUDE parlent quant à eux d'une logique de Management de la formation (qu'ils opposent à une logique de Gestion de la formation, ce qui serait pour nous la logique réactive ou de plan). Pour réellement " manager " la formation sans se contenter de la " gérer ", le responsable se pose des questions de pertinence de l'action de formation par rapport aux problèmes opérationnels posés, de l'adéquation de la formation aux objectifs stratégiques de l'entreprise et aux exigences réelles du poste de travail, de savoir si la formation produit les résultats escomptés et dans quelle mesure elle accroît qualitativement et quantitativement le stock des compétences disponibles dans l'entreprise.

 

Flexibiliser revient à offrir un rôle de co-pilote à la personne formée dans cette logique proactive pour lui apporter une plus-value indéniable puisque l'apprenant devra, dans ce cas, être informé des enjeux de l'entreprise, aider à déterminer ceux de son service ou de son équipe et les combiner avec ses enjeux personnels. Une telle approche du développement nécessite bien évidemment un investissement en temps et en personnes plus conséquent, ainsi qu'une méthodologie de conduite qui offre des outils efficaces et ciblés. Le support de l'ensemble de la structure de l'organisation est indispensable. De plus, les professionnels de la formation en charge du pilotage d'une telle logique doivent avoir des compétences spécifiques de management, de négociation, de gestion de projet, … Le rôle de pilotage devient en soi un enjeu de formation si l'on accepte l'hypothèse que ce type de compétence est à la base de tout développement, et personnel, et de l'organisation.

Diagnostic de la formation et du degré de co-pilotage

Objectifs, description, aperçu et mode d'emploi

NOM 

Diagnostic de la logique de formation et du degré de co-pilotage

SYMBOLE 

Nous symbolisons cette étape d’analyse par un cercle qui illustre le " tour du problème ".

OBJECTIFS 

  • faire l’état des lieux du fonctionnement d’un système de formation et identifier la logique de formation dominante et le degré de co-pilotage existant
  • analyser les éléments qui favorisent et qui freinent la mise en place d’une formation flexible
  • mettre en évidence les risques encourus par le système actuel et indiquer des pistes d’amélioration

DESCRIPTION

L’outil propose donc de considérer une à une les 7 fonctions que le responsable de formation est amené à remplir : analyser les besoins, définir des objectifs, choisir un type d’action, réaliser l’action en tant que telle, assurer les conditions de transfert sur le terrain, évaluer les apprentissages et réguler le tout.

Pour chacune des fonctions, l’outil propose trois séries de questions d’analyse :

  • QUOI – quels sont les actions à mener, les rôles à tenir ?
  • QUI – qui est chargé de ces actions, avec qui interagit-il pour les réaliser ?
  • COMMENT – les personnes en charge des actions se dotent-elles d’outils spécifiques, comment sont menées les actions ?

Des réponses types sont données pour chaque question, elles vont permettre d’identifier des indicateurs pour deux axes d’analyse : le degré de co-pilotage et la logique de formation dominante.

Les risques liés à chacune des situations identifiées sont indiqués dans la dernière colonne. Ils sont également des pistes d’amélioration.

APERCU

MODE D’EMPLOI

  • Parcourir l’ensemble des questions, pour chacune, identifier la situation qui correspond le mieux au système de formation existant dans l’organisation.
  • Récolter pour chaque fonction les indicateurs du degré de co-pilotage et de la logique de formation correspondant aux situations identifiées.
  • Faire le décompte des indicateurs.
  • En fonction des résultats, mener une réflexion sur les pistes d’amélioration vers un système de formation plus flexible, plus co-piloté et mieux régulé.

Cliquez sur l'image ci-dessus pour télécharger l'outil


Analyse systémique du contexte entourant la décision de flexibilisation

 

Objectifs, description, aperçu et mode d'emploi

NOM 

Evaluation du contexte

SYMBOLE 

Nous symbolisons cette étape d’analyse par un cercle qui illustre le " tour du problème ".

OBJECTIFS 

  • Il s'agit de collecter l'information utile à l'analyse du contexte dans lequel est pris la décision de flexibilisation du système de formation.
  • L'enjeu est de mieux cerner les caractéristiques qui favorisent la flexibilisation de la formation dans une organisation.
  • Il s'agit de collecter la perception du responsable de la fonction formation et de son équipe.

DESCRIPTION

Les intervieweurs reçoivent pour mener cette collecte d'information les documents supports suivants :

  1. Un cahier guide d'interview du responsable de la formation (réf. 1)
  2. D'une grille de dépouillement (réf. 2)
  3. D'un cahier d'analyse du dépouillement (réf. 3) Ces collectes d'information conduiront à la rédaction d'un rapport soulignant :

    a) les grandes lignes de contexte renforçant la décision d'amélioration du système de formation,

    b) le degré de faisabilité en fonction de le contexte établi,

    c) le dimensionnement à donner à la démarche en fonction de la dynamique de l'entreprise face à ce contexte,

    d) ce qui plaide en faveur de la flexibilisation,

    e) les points à surveiller plus particulièrement.

APERCU

MODE D’EMPLOI

Etape 1 : La collecte de l'information

La collecte de l'information se fera conformément aux conventions passées avec les partenaires, en suivant les principaux prescrits des normes ISO 10.011-1 et 2 régissant l'audit qualité et avec un extrême soucis de la confidentialité.

Etape 2 : le dépouillement de l'information

L'ensemble des informations récoltées sera introduite dans une grille de dépouillement ( Document référence " B "). L'analyse de se grille se fera sur base du cahier d'analyse (document référence " C ").

Etape 3 : Sorties d'information escomptée

Collecte d'information visant se termine par trois retours d'information :

  1. un retour aux partenaires sur les caractéristique à adopter pour la démarche,
  2. une évaluation de l'outil au terme des différentes collectes chez nos partenaires,
  3. un rapport de validation scientifique en fin de démarche.

Remarque sur l'esprit de collecte d'information

La collecte d'information a comme but d'aider nos partenaires et par après tout ceux qui voudraient se lancer dans une opération de flexibilisation de la formation. Ni audit de performance, ni étude descriptive, cette modélisation est essentiellement un listage des priorités de l'équipe en charge de la formation et ce face au contexte du moment. Ces priorités sont reprises comme telles, telles qu'elles sont perçues par cette équipe quoique nuancées et recadrées par une analyse critique du poids des préoccupations dominantes du moment.On se situe donc toujours du point de vue de l'équipe formation.

Cliquez sur les liens ci-dessous pour télécharger les outils :

Questionnaire

Grille de dépouillement

Cahier d'analyse